目前，越來越多的醫(yī)院開始實(shí)施績效管理，或請咨詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念。但是，似乎許多醫(yī)院都遇到了一個同樣的問題，人力資源部花費(fèi)大量的時間和心血，制定了績效管理方案。在方案的推銷上，人力資源部也很是費(fèi)心思，一邊積極與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)溝通溝通，爭取獲得醫(yī)院管理最高管理層的支持，一邊又將最新績效管理方案的意義和作用傳達(dá)給直線管理人員，做有關(guān)的理念和技能的培訓(xùn)。
但是，往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導(dǎo)致了績效管理的方案遲遲推行不下去。
結(jié)果，人力資源部花費(fèi)了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，造成員工害怕、醫(yī)院管理層反感、人力資源管理部門傷透了腦筋的多輸?shù)木置妗?/p>
這種現(xiàn)狀與我國目前的醫(yī)院管理現(xiàn)狀有關(guān)，如醫(yī)院管理體制不完善，管理水平相對滯后，管理層的觀念沒有轉(zhuǎn)變，醫(yī)院管理層、員工的素質(zhì)水平參差不齊等。最主要的原因是醫(yī)院管理層尤其是醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理的認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯誤，使得績效管理在一開始運(yùn)行就偏離了軌道。
管理層對績效管理的認(rèn)識是有誤區(qū)的，比如很多醫(yī)院都認(rèn)為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核，然后進(jìn)行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就是認(rèn)為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決醫(yī)院的問題了。
其實(shí)不然，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，很多抱著這種目的做績效考核的醫(yī)院都忽略了一個根本的問題，單純的績效考核根本不解決醫(yī)院的問題。
在這種觀念的指導(dǎo)下，醫(yī)院在操作績效考核的時候，拋棄了戰(zhàn)略目標(biāo)，扔掉了崗位說明書，一味地為考核而考核。由人力資源部設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的考核表，在規(guī)定的時間下發(fā)，在規(guī)定的時間回收，然后對員工進(jìn)行強(qiáng)制分類，這就是把績效考核等同于績效管理的集中表現(xiàn)。他們根本沒有弄清楚績效考核是什么，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里，等等。
醫(yī)院對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個方面：
01、將績效考核等同于績效管理
這是比較普遍的一種誤解，醫(yī)院的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為完整的系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識?？冃Ч芾淼母拍罡嬖V我們，它是管理層和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理層和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，管理層幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。
如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在管理層和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和管理層之間認(rèn)識上的分歧。因此，員工反對，管理層逃避就再所難免了。
其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用。這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績效考核的管理層認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策）。
所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費(fèi)了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。
非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點(diǎn)上他們有點(diǎn)鉆了牛角尖了?？冃Ч芾頉]有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。
這與管理層的觀念有很大的關(guān)系，他們在績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價。
這種觀念不轉(zhuǎn)變，醫(yī)院實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
02、角色分配上的錯誤
醫(yī)院普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。管理層往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個非常重要的原因。
沒錯，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕對不是全部責(zé)任。人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨詢顧問、業(yè)務(wù)部門的合作伙伴的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在醫(yī)院的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手不管。整個績效管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以，那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊(duì)長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
03、過于追求完美
追求完美是許多管理者的一個共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以醫(yī)院在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個又一個，卻總是找不著感覺，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種錯誤認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力成本，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性。努力工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也不愿看到的。
其實(shí)，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的?？冃Ч芾斫^對不是簡單解決一個考核問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理層的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，管理層和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了。只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題.
所以，請拋棄你完美的幻想吧，實(shí)踐中不存在絕對完美的績效管理，員工和管理層能夠共同關(guān)心績效，并制定績效計(jì)劃，持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了。過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
04、認(rèn)為績效管理是管理層對員工做某事
這種認(rèn)識也與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，認(rèn)為只要管理層知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂。更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總管理層之外，其他人不知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給管理層和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。
直線管理層不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠(yuǎn)之。
所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合管理層做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓管理層明白績效管理對自己的好處，管理層們才愿意接受、參與和推動。
因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對管理層和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。
