一般而言，作為管理者首先得知道自己在單位的組織體系中屬于哪個層次，明確自身崗位的責(zé)權(quán)利關(guān)系。大家都知道，大部分單位里人員層次一般為最大的老板（大BOSS）、高管、中層管理，基層員工，不同層次人員崗位職責(zé)是不同的，以上除了基層員工外都可以算是管理者。

　　如何做好管理工作？高效科學(xué)管理的三有原則

　　具體來說管理工作如何做好，借鑒華為公司的管理策略，高效科學(xué)的管理要具備三有原則：

　　1、基層有饑餓感

　　培養(yǎng)基層員工有追求上進(jìn)的“饑餓感”，饑餓感來自對基本生活的改善，對所安排具體工作完成的效率和效果有積極的心態(tài)。管理者一定要讓員工明白，他們自己工作完成的好，效率高就有相應(yīng)的薪酬績效作為激勵，員工能創(chuàng)造多少的價值就可以拿走多少錢，甚至更多。同時也有明確的上升通道，讓員工看到工作做得好未來給錢給權(quán)給利的愿景。饑餓感通過描繪愿景創(chuàng)造，通過有效淘汰機(jī)制來實現(xiàn)。

　　2、中層有危機(jī)感

　　作為中層管理者，在單位中起著承上啟下的作用，更偏重帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊完成既定的目標(biāo)和任務(wù)。對于中層管理者而言一定要讓他明白凝聚不了隊伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

　　華為對管理者實行嚴(yán)格的強(qiáng)制比例淘汰機(jī)制，每年至少有10%的管理者要下課，轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊的管理者將進(jìn)入公司干部后備隊學(xué)習(xí)營，脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習(xí)和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，如果仍然不合格，工資將再次降低。可見危機(jī)感通過給壓力來創(chuàng)造，通過競爭來推進(jìn)。

　　3、高層有使命感

　　什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活?！备邔犹幵诮鹱炙乃?，一定要有大格局，可以做到不用逼迫就能創(chuàng)造。使命感是領(lǐng)導(dǎo)踐行出來的，華為公司的高層干部要砍掉他們的“手和腳”，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄、面對挑戰(zhàn)。

　　高層干部不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性的工作中去，關(guān)鍵是要指揮好團(tuán)隊作戰(zhàn)，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。

　　管理學(xué)大師德魯克提出有別于傳統(tǒng)管理學(xué)的三大任務(wù)之一 “確保工作富有生產(chǎn)力，并且使員工有所成就，產(chǎn)生效益”，這些要靠高層來推進(jìn)人員、業(yè)務(wù)、運營、制度、流程、運行機(jī)制建設(shè)，以應(yīng)對未來組織運作時面臨的挑戰(zhàn)。

　　如何做到科學(xué)高效的管理？三要原則助力實現(xiàn)

　　說到如何做到科學(xué)高效的管理，具體如何實現(xiàn)呢？來看看管理的三要原則：

　　1、基層要有責(zé)任心，責(zé)任心靠檢查出來的

　　基層員工樹立責(zé)任心，必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發(fā)揮，不需要想太多，因此要砍掉他們的“腦袋”。在各種場合強(qiáng)調(diào)要服從組織紀(jì)律，建設(shè)流程化組織，建立業(yè)務(wù)規(guī)則。基層員工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和操作規(guī)程。

　　2、中層要有進(jìn)取心，進(jìn)取心是激勵出來的

　　中層管理者，就像教練員，教練員既要會做事又要能做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有成就的傳承，也有經(jīng)驗的創(chuàng)新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團(tuán)隊，做人做事相結(jié)合，做人無私則無畏，做事無私也有畏。沒有進(jìn)取心，沒有良好的激勵制度和舉措這樣，根本培養(yǎng)不出合格的中層。

　　另外中層也要破除部門本位主義，不能屁股決定腦袋。每個中層干部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發(fā)開展工作。堅決擯棄不考慮全局利益的局部優(yōu)化，沒有全局觀的干部絕不讓主持工作。最后中層干部不能坐在辦公室里面打打電話，聽聽匯報，看看“奏折”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰(zhàn)。

　　據(jù)說，任正非曾經(jīng)給華為某些干部送皮鞋。不滿某些華為干部不愿下現(xiàn)場和一線，譏笑他們吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋給他們。年底評價這些干部的依據(jù)就是看誰的鞋底磨得快。

　　3、高層要有事業(yè)心，事業(yè)心用財富共享出來

　　對于高管而言，他們需要有決策權(quán)，需要對所屬領(lǐng)域運行情況承擔(dān)責(zé)任，必須有對等的權(quán)限支撐。管理工作重點是培養(yǎng)他們的事業(yè)心，大局觀和情懷，用財富共享來激發(fā)他們的自覺意識。

　　在適當(dāng)授權(quán)方面，目前國內(nèi)有華為、京東進(jìn)行了CEO輪崗執(zhí)行制度，讓高管真正提升能力。高層干部就是確保公司做正確的事情，要保證進(jìn)攻的方向是對的，要確保進(jìn)攻的節(jié)奏是穩(wěn)妥的，要協(xié)調(diào)好作戰(zhàn)的資源是最優(yōu)的。

　　另外高層干部不斷進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和修養(yǎng)也是很關(guān)鍵的，要踐行“內(nèi)圣外王”的理念，內(nèi)圣，通過自身的道學(xué)修煉達(dá)到某種高尚境界；外王，把人的主體修養(yǎng)體現(xiàn)到其所在社會領(lǐng)域。內(nèi)圣和外王互為表里、互相統(tǒng)一。

　　我們正處于一個巨大的轉(zhuǎn)型期，時代處于不確定性，整個社會思考變革之道，改革進(jìn)入深水區(qū)，而變革中最難去掉的，就是人們自身固有的僵化思想與傳統(tǒng)的思維模式。正如德魯克所言，未來不可怕，可怕的是變化的未來。

　　作為管理者既需要思考單位未來的戰(zhàn)略定位和制勝策略，直面外部困難與瓶頸，也需要積極提升內(nèi)部人員素質(zhì)和能力，及時調(diào)整分管模塊運營機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化內(nèi)涵建設(shè)。任何一個組織，從高層到基層，從上到下大家自動擰成一股繩，能同甘共苦，這才是最重要的。要時刻保持基層的饑餓感，強(qiáng)化鞏固中層的危機(jī)感，持續(xù)激發(fā)高層的使命感、緊迫感，才能讓管理工作時時進(jìn)，日日新。