民營醫(yī)院高層次的競爭已經(jīng)不再是人、財(cái)、物的競爭，而是文化的競爭，先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，因此，醫(yī)院經(jīng)營者越來越注重醫(yī)院文化的建設(shè)和價(jià)值觀的塑造，醫(yī)院文化正成為醫(yī)院核心競爭力的有力保障。

大道無形，醫(yī)院文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”,不知道文化建設(shè)從哪入手，重點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多醫(yī)院把醫(yī)院文化建設(shè)與CIS混為一談，口號(hào)標(biāo)語滿天飛，但醫(yī)院的文化建設(shè)卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。

通過大量的研究和咨詢實(shí)踐，我們認(rèn)為，醫(yī)院文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！蓖恚瑢?duì)于醫(yī)院高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同醫(yī)院的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系醫(yī)院文化成敗的關(guān)鍵。

讓員工參與醫(yī)院文化建設(shè)

一、廣泛征求意見

任何醫(yī)院都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的民營醫(yī)院，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多醫(yī)院在引入組織變革或再造時(shí)，往往忽略了對(duì)本醫(yī)院文化的考慮，結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。雖然方案很科學(xué)，但醫(yī)院的文化不能融合，結(jié)果往往是一敗涂地。

很多人把醫(yī)院文化認(rèn)為是老板文化、高層文化，這是片面的，醫(yī)院文化并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的醫(yī)院文化，才是有價(jià)值的醫(yī)院文化。

要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。醫(yī)院管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討醫(yī)院的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有醫(yī)院文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道醫(yī)院的醫(yī)院文化是怎么產(chǎn)生的。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來

醫(yī)院確定了新的醫(yī)院文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確醫(yī)院為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。

在筆者為一家醫(yī)院做的醫(yī)院文化塑造項(xiàng)目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合醫(yī)院文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作的流程和方法，后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道醫(yī)院的醫(yī)院文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

以身作則，為關(guān)鍵

一、醫(yī)院高層的角色

作為醫(yī)院文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著醫(yī)院文化建設(shè)重要也直接的工作。有一次一個(gè)醫(yī)院老總問筆者：“你覺得塑造醫(yī)院文化什么關(guān)鍵?”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成醫(yī)院文化的楷模!”一些醫(yī)院高層管理者總感覺醫(yī)院文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些醫(yī)院文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)醫(yī)院文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次彭杰老師輔導(dǎo)一家醫(yī)院做醫(yī)院文化，他們老總說自己非常重視人才，希望醫(yī)院理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)主管，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制度的塑造者，同時(shí)又是理念、制度的破壞者。

二、從點(diǎn)滴做起

很多醫(yī)院在進(jìn)行醫(yī)院文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)醫(yī)院文化的精髓更集中在醫(yī)院日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為醫(yī)院管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。

在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?，好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多醫(yī)院高層管理者，你有這些世界一流企業(yè)總裁的理念和作風(fēng)嗎?

理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳

一、理念故事化

醫(yī)院文化的理念大都比較抽象，因此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的醫(yī)院文化強(qiáng)調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度快的獅子，“物競天擇、適者生存”,大自然的法則，對(duì)于醫(yī)院的生存和發(fā)展同樣適用。

二、故事理念化

在醫(yī)院文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合醫(yī)院文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資醫(yī)院的醫(yī)院文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照醫(yī)院文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在醫(yī)院內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合醫(yī)院的醫(yī)院文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使醫(yī)院文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三、溝通渠道建設(shè)

醫(yī)院理念要得到員工的認(rèn)同，必須在醫(yī)院的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，醫(yī)院內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為醫(yī)院文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解醫(yī)院的文化是什么，怎么做才符合醫(yī)院的文化。

如果員工不能認(rèn)同醫(yī)院的文化，醫(yī)院就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致醫(yī)院的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的醫(yī)院文化，醫(yī)院也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。