不少醫(yī)院管理者在問：怎么讓績效考核真正幫科室實現(xiàn)發(fā)展目標？比如心內(nèi)科想提升科研能力，但考核卻盯著門診量，最后兩頭都沒顧上。其實問題出在考核目標和科室規(guī)劃"各走各的"，就像用導(dǎo)航去北京卻設(shè)了上海的目的地。下面咱們用道恒醫(yī)管中心總結(jié)的方法，聊聊怎么把這兩者擰成一股繩。

一、拿平衡計分卡當翻譯官

平衡計分卡就像個專業(yè)翻譯，能把醫(yī)院的"戰(zhàn)略語言"轉(zhuǎn)成科室聽得懂的考核指標。比如醫(yī)院說要"建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心"，通過平衡計分卡的四個維度拆解：科研維度可以給心內(nèi)科定"每年發(fā)表3篇SCI論文"；患者維度可以要求"疑難病例占比提高20%"。五冶集團醫(yī)院就是這么做的，他們給心內(nèi)科配了科研轉(zhuǎn)化指標，結(jié)果一年時間科研產(chǎn)出漲了五成。定指標時要記著SMART原則，像"提升服務(wù)質(zhì)量"這種空話不管用，得改成"門診患者滿意度達到92%"這種能測量的目標。

二、像搭積木一樣分層定目標

給全院30個科室定目標不能"一刀切"，得像搭積木似的分層設(shè)計。道恒醫(yī)管中心幫某三甲醫(yī)院做的時候，先把醫(yī)院總目標拆成醫(yī)療、教學、科研三大塊。比如醫(yī)療板塊要"縮短平均住院日"，外科就領(lǐng)走了"手術(shù)并發(fā)癥率≤1.5%"的指標，而內(nèi)科則負責"慢病管理達標率≥95%"。定目標時要讓科室自己參與，就像買菜得挑新鮮的，科室最清楚自己能完成什么。有家醫(yī)院讓科室先報三年規(guī)劃，再結(jié)合醫(yī)院資源定年度目標，這樣定出來的指標科室都搶著完成。

三、考核指標要像彈簧能伸縮

去年疫情時期，很多醫(yī)院發(fā)現(xiàn)年初定的門診量指標根本沒法完成。這時候考核指標就得像彈簧能伸縮，道恒醫(yī)管中心推薦的做法是每季度做次"體檢"：看哪些指標落后了，是科室不給力還是目標定高了。有家醫(yī)院給急診科設(shè)計的動態(tài)指標庫，平時考核搶救成功率，疫情期間自動換成"新冠重癥救治達標率"，這樣既保住了考核的嚴肅性又給了調(diào)整空間。調(diào)整的時候要帶著數(shù)據(jù)說話，比如某科室科研指標總完不成，調(diào)取數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)是缺設(shè)備，醫(yī)院馬上給配了儀器，下季度指標立馬就上來了。

現(xiàn)在很多醫(yī)院已經(jīng)開始用信息化手段來做這些事。比如有醫(yī)院開發(fā)了績效管理系統(tǒng)，科室主任每天都能在手機上看目標進度，就像看快遞物流似的。系統(tǒng)還會自動預(yù)警，哪個指標落后了會亮黃燈，這樣能及時找原因想辦法。說到底，考核不是為難科室的工具，而是幫大家實現(xiàn)目標的路線圖。就像爬山需要向?qū)?，好的考核體系就是科室發(fā)展的專業(yè)向?qū)?，帶著大家既看準方向又不走冤枉路?/p>