對于護(hù)理團(tuán)隊(duì)中那些很能干有個(gè)性又難管的護(hù)士，很多護(hù)士長都頗為頭疼。其實(shí)，這是正常情況。職場中并不存在“團(tuán)隊(duì)中都是聽話又能干的下屬”這種完美狀況，如果下屬很聽話但不能干，也會使管理者憂心，認(rèn)為難以創(chuàng)出團(tuán)隊(duì)業(yè)績。
作為護(hù)理管理者，究竟該如何管理能干又有個(gè)性的小護(hù)士呢？
1、“管理”不是控制，而是相互激發(fā)、共同前進(jìn)
其實(shí)問題的本質(zhì)并不在于如何“管住”他們，因?yàn)槭聦?shí)上你“管”不住。你要站在管理者的角度思考，如何激發(fā)和用好有能力但個(gè)性突出的護(hù)士。
俗話說，甘蔗沒有兩頭甜。從管理的角度來說，最簡化的管理強(qiáng)調(diào)“服從”，要護(hù)士都聽自己的，指哪打哪，要求干嘛就干嘛。但是從另一方面來說，特別聽話的護(hù)士，則往往欠缺獨(dú)特的個(gè)人判斷力及某些專業(yè)能力。
作為護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理者，既然選擇了能干的護(hù)士，那么相應(yīng)來說，這些人也會更有個(gè)性，這種個(gè)性并不是“問題”。很多情況下，你必須要接納他們的個(gè)性，以求目標(biāo)“同”，存?zhèn)€性“異”的方式相處。
因此，當(dāng)你與有能力且個(gè)性突出的護(hù)士相逢在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，首先要放下“管住”他們的念頭。你們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想辦法跟他們形成合力，營造相互支持、共同前進(jìn)的良好團(tuán)隊(duì)生態(tài)。在這個(gè)生態(tài)中，大家能夠彼此激發(fā)，共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)則作為前提，達(dá)成更好的合作。
2、共創(chuàng)規(guī)則，從思想上達(dá)成共識
怎樣跟能干又有個(gè)性的護(hù)士一起配合工作。這里有兩個(gè)重點(diǎn)，第一點(diǎn)叫作“規(guī)則”，第二點(diǎn)叫作“目標(biāo)”。
我們先說“規(guī)則”。任何醫(yī)院，無論是大醫(yī)院還是小醫(yī)院，都會有一些相應(yīng)的管理制度和流程，還有因默契形成的共識，這實(shí)際上就是我們所說的規(guī)則，又包括顯性規(guī)則和隱性規(guī)則。
很多管理者特別希望，通過顯性規(guī)則，能夠事無巨細(xì)地管理到所有點(diǎn)。事實(shí)上這不太可能，而且處于這類精細(xì)風(fēng)控模式下的管理體系，有時(shí)可能對激發(fā)護(hù)士的創(chuàng)造性有反作用。
有些醫(yī)院，它們的管理制度和流程則沒有那么精細(xì)，這時(shí)更需要“隱性規(guī)則”。所謂隱性規(guī)則，就是大家心知肚明達(dá)成的一些共識，比方說在某些選擇的取舍之間，共同呈現(xiàn)出的傾向性。舉個(gè)例子，當(dāng)長期戰(zhàn)略布局和短期的業(yè)績收益沖突時(shí)，我們該何去何從？這樣的選擇，沒有任何一個(gè)制度或者流程能夠規(guī)定，往往依靠團(tuán)隊(duì)在共事中形成的共識。
但是，無論顯性規(guī)則還是隱性規(guī)則，都絕不是醫(yī)院管理者設(shè)計(jì)出來讓團(tuán)隊(duì)的護(hù)士“服從”的。因?yàn)闆]有任何一個(gè)人愿意被別人控制，越是有能力的人越有個(gè)性、越有獨(dú)立判斷力。
所以，作為管理者要認(rèn)識到，在制定顯性規(guī)則時(shí)，一定不是上級制定了規(guī)則，就要求下級無條件服從，而是在制定時(shí)，就盡可能把它變成一種“共創(chuàng)”行為，允許大家一起確定團(tuán)隊(duì)的某些規(guī)則。即在國家法律法規(guī)、醫(yī)院正常制度和流程下，我們共創(chuàng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)則。實(shí)際上，創(chuàng)造的過程，也是從思想上達(dá)成共識的過程，能大大降低后期的溝通成本。
作為管理者還要認(rèn)識到，除了正式的管理制度和流程以外，上面所討論的隱性規(guī)則即“共識”，并不能一蹴而就，而是護(hù)理管理者和護(hù)士經(jīng)過多次沖突磨合后，才慢慢形成的結(jié)果。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中大家意見不一致時(shí)，不要輕易把不同的意見或爭議當(dāng)作沖突，而要把它當(dāng)成達(dá)成共識的契機(jī)。
此外，越有個(gè)性的護(hù)士，可能越會在意在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)和對應(yīng)的收益。因此，在規(guī)則框架下，作為管理者，更需要顧全大局、以身作則，不光以專業(yè)能力讓大家信服，也需要“以德服人”，才能讓他們心服口服。
3、平衡彼此目標(biāo)，體察并接納不同個(gè)性
我們常常會發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)目標(biāo)環(huán)節(jié)中，產(chǎn)生沖突的點(diǎn)往往集中于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。有時(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不太一致；或者有時(shí)，盡管目標(biāo)一致，但在達(dá)成目標(biāo)的過程中，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人選擇的路徑產(chǎn)生了差別。
因此，管理者一定要使團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間保持動(dòng)態(tài)平衡。
比如說，有個(gè)性的團(tuán)隊(duì)成員，可能更希望凸顯個(gè)人的業(yè)績或能力，但這種期望不一定符合團(tuán)隊(duì)整體的考量。此時(shí)此刻，管理者要能意識到并分辨出，他們的“個(gè)性”，所追求的到底是個(gè)人收益最大化、個(gè)人英雄主義，還是對工作的控制權(quán)和自主空間，這幾種個(gè)性的表現(xiàn)形式并不一樣。
在平衡目標(biāo)的同時(shí)，要注意觀察成員的“外在個(gè)性”和“內(nèi)在個(gè)性”。
容易被觀察到的個(gè)性，往往是人們外在的行為表現(xiàn)，比如不太服從管理，或堅(jiān)持己見，容易產(chǎn)生沖突等。但一個(gè)人的內(nèi)在個(gè)性，其實(shí)不太會在平時(shí)得以呈現(xiàn)，甚至大部分時(shí)候，你感受不到任何沖突，但若沖突已發(fā)生，或者既成事實(shí)，你甚至連挽回的時(shí)間和余地都沒有。如果在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，團(tuán)隊(duì)與某個(gè)成員的內(nèi)在個(gè)性產(chǎn)生了目標(biāo)沖突，這種沖突甚至不可調(diào)和。
正因內(nèi)在個(gè)性不易了解，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一定要形成主動(dòng)表達(dá)的氛圍。最應(yīng)當(dāng)擔(dān)心的，往往不是外在個(gè)性強(qiáng)的人，而是有內(nèi)在個(gè)性的小伙伴。如果管理者不能提供充分表達(dá)想法和意見的氛圍，很有可能直到他離開的那一刻，你都不知道問題在哪里。
所以，作為管理者，非常重要的一點(diǎn)是，意識到每個(gè)人都有個(gè)性，關(guān)鍵是自己能否看到他們的個(gè)性，有的人向外呈現(xiàn)，有的人則隱含在內(nèi)。管理者要善于體察員工的個(gè)性，尤其是內(nèi)在個(gè)性，并接納每個(gè)人的個(gè)性，在遵守基本規(guī)則的前提下，追求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
結(jié)合“規(guī)則”和“目標(biāo)”來說，在成員個(gè)性、規(guī)則和目標(biāo)三點(diǎn)之間，需要不斷尋找動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。對于管理者，請不要想用單一的方法搞定誰，甚至控制誰，而要尊重每一個(gè)護(hù)士的個(gè)性，并關(guān)注其個(gè)性如何為團(tuán)隊(duì)所用。
比方說，一個(gè)護(hù)士很有個(gè)性，可能有時(shí)會堅(jiān)持己見，希望這件事按照自己的方式來做，此時(shí)如果你評判了局勢，認(rèn)為她能力足以對沖失敗的風(fēng)險(xiǎn)，要給予她足夠的空間實(shí)現(xiàn)想法，并且為了他們的能力，承擔(dān)起相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。
總結(jié)匯總
首先，作為管理者，你要意識到，問題的本質(zhì)并不在于如何“管住”他們，而是思考如何激發(fā)和用好有能力但個(gè)性突出的員工，接納他們的個(gè)性，以求目標(biāo)“同”，存?zhèn)€性“異”的方式相處，形成合力，營造相互支持、共同前進(jìn)的良好團(tuán)隊(duì)生態(tài)。
其次，重視團(tuán)隊(duì)的“規(guī)則”和“目標(biāo)”。
一、在制定顯性規(guī)則時(shí)，盡可能把它變成一種“共創(chuàng)”行為，允許大家一起確定團(tuán)隊(duì)的某些規(guī)則。同時(shí)，在不斷的溝通和磨合中，建立起越來越默契的隱性規(guī)則；
二、使團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間保持動(dòng)態(tài)平衡，主動(dòng)體察員工的個(gè)性，尤其是內(nèi)在個(gè)性，并接納每個(gè)人的個(gè)性，在遵守基本規(guī)則的前提下，追求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
最后，當(dāng)面對團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，既不要理解為對方不服從管理，也不要理解成對自己有意見。你不需要“解決”沖突，而要在沖突過程中思考，這也許是非常好的契機(jī)，能夠使團(tuán)隊(duì)的規(guī)則、目標(biāo)更清晰。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)管理者一定知道，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不會一蹴而就，而是長期的、慢慢形成的過程。
隨著當(dāng)下護(hù)理工作中的90后、95后護(hù)士越來越多，有個(gè)性的護(hù)士也越來越多。“個(gè)性”固然給管理帶來了挑戰(zhàn)和難度，但如果想讓團(tuán)隊(duì)更好地運(yùn)行，管理者就要尊重每個(gè)人的個(gè)性，并且因勢利導(dǎo)，使其個(gè)性跟團(tuán)隊(duì)的規(guī)則、目標(biāo)之間形成合力，共同支持和前進(jìn)。
來源：河南護(hù)理夢
