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績效管理的具體操作中有兩種方法：一是通過KPI（關鍵績效指標），將目標轉(zhuǎn)化成為各個績效指標：二是通過OKR（目標與關鍵成果）將目標轉(zhuǎn)化為各個小目標的累積。
KPI績效管理，就像程序員寫代碼，系統(tǒng)怎么運行取決于你寫了什么；OKR績效管理，就像AI工程師計算法，系統(tǒng)可以根據(jù)數(shù)據(jù)、場景自動學習和進化。
KPI管理是將一個總目標分解到每一個環(huán)節(jié)上，強調(diào)的是數(shù)字定量化，是一種自上而下的管理方式。它有三個特點：
1、目標明確，KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差。
2、量化目標最大的作用是凝聚共識，有利于組織利益與個人利益達成一致，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。
3、 KPI指標比較難界定，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段是很難界定所量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響，并且不是所有崗位都適用 KPI體系。
OKR中的O是正確目標（Objective），K是關鍵（key），R是結(jié)果（Result），就是目標與關鍵結(jié)果。OKR的目標與結(jié)果是由團隊討論決定，是一種自下而上的管理方式。
它強調(diào)的是制定一個較長期的目標，并將目標分解成為一些關鍵的結(jié)果，它具有較大的靈活性，更能充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性。
要求：1、實施結(jié)果不與績效掛鉤
2、目標應該較長，至少一個月以上
3、不追求完成，追求最大挑戰(zhàn)，關鍵結(jié)果制定在50%可能性完成假設上。
醫(yī)院績效管理中，同樣一個考核內(nèi)容用KPI考核和OKR考核方式完全不同。
例如：要提高醫(yī)療服務質(zhì)量，KPI考核由考核部門設計，可以設計成為：有醫(yī)療投訴一起扣X分，患者滿意度低于X%扣X分等，把考核內(nèi)容量化、具體化，并與月績效掛鉤；
OKR考核則由科室成員一起討論制定目標和結(jié)果，可以設計為：與每位就診患者病情交流時間要達到5分鐘；病房查房率達到100%等，每個月由個人、科室進行評分，并不直接與當月績效掛鉤，但在每個季度都會進行目標回顧。
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