醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪些內(nèi)容？醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定和執(zhí)行？如何應(yīng)對(duì)中國(guó)醫(yī)院已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變化？中國(guó)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)何在？如何理解醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃？如何制定以及執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃？
先明晰問(wèn)題，再制定戰(zhàn)略
醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪些內(nèi)容呢？陳先生認(rèn)為，醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括醫(yī)院的使命和愿景；市場(chǎng)環(huán)境描述和預(yù)測(cè)；醫(yī)療服務(wù)計(jì)劃；長(zhǎng)期財(cái)務(wù)計(jì)劃；信息服務(wù)計(jì)劃；人力資源計(jì)劃；醫(yī)療設(shè)備計(jì)劃等。
制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃前，決策人必須明晰以下問(wèn)題：
首先是醫(yī)療市場(chǎng)容量與需求強(qiáng)度。這里面要知曉?xún)深?lèi)大問(wèn)題。一是醫(yī)院所服務(wù)的人口規(guī)模、分布情況以及目標(biāo)人群的變化趨勢(shì)？未來(lái)5年，醫(yī)院現(xiàn)有的服務(wù)人群是增加還是減少？特殊人群的服務(wù)需求有無(wú)變化？目標(biāo)人群對(duì)醫(yī)院的使用模式如何？是來(lái)看常見(jiàn)??？還是來(lái)看疑難雜癥？某個(gè)服務(wù)項(xiàng)目將怎樣影響醫(yī)院的其他服務(wù)？某一項(xiàng)目的需求在多大程度上依賴(lài)于保險(xiǎn)覆蓋情況？二是醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)上所占份額。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了多少市場(chǎng)份額？患者來(lái)自全國(guó)哪個(gè)地理區(qū)域？服務(wù)的主要對(duì)象是誰(shuí)？哪些人群靠醫(yī)院實(shí)現(xiàn)他們大部分的醫(yī)護(hù)服務(wù)需求？服務(wù)區(qū)域人群的年齡分布情況以及經(jīng)濟(jì)狀況的發(fā)展趨勢(shì)？陳先生說(shuō)：“必須清晰地回答這些問(wèn)題，才能了解所處的市場(chǎng)狀況是什么樣的?！彼e例說(shuō)，美國(guó)北岸醫(yī)療集團(tuán)有18家醫(yī)院、5670張床位，有專(zhuān)科醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院，也有大型綜合醫(yī)院。當(dāng)要了解集團(tuán)所處的市場(chǎng)情況時(shí)，視野就一定要覆蓋這18家醫(yī)院所在的整個(gè)長(zhǎng)島地區(qū)，了解該地區(qū)的人口組成、人口年齡分布、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等。
其次是顧客/患者分析。醫(yī)院要知道，是什么使得患者到你的醫(yī)院購(gòu)買(mǎi)服務(wù)或?qū)で笞o(hù)理？為什么我們醫(yī)院比其他醫(yī)院對(duì)患者更有吸引力？除了醫(yī)療護(hù)理外，什么是能吸引患者的“增值服務(wù)”？醫(yī)院提供的服務(wù)是否有不完善的地方？來(lái)診患者對(duì)醫(yī)院的滿(mǎn)意度是多少？患者滿(mǎn)意的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？什么是提高顧客滿(mǎn)意度的關(guān)鍵服務(wù)？哪些服務(wù)占有較大的市場(chǎng)份額？哪些市場(chǎng)份額較小？是否應(yīng)考慮削減或停止不能對(duì)醫(yī)院的使命、財(cái)務(wù)狀況和效率做出貢獻(xiàn)的服務(wù)？是否考慮不自己發(fā)展，而是購(gòu)買(mǎi)醫(yī)院有不足或弱項(xiàng)的醫(yī)療服務(wù)能力？也就是要對(duì)患者構(gòu)成進(jìn)行量化分析。
還要制定適當(dāng)?shù)募夹g(shù)、臨床服務(wù)模式。醫(yī)院要了解，改變臨床服務(wù)模式會(huì)怎樣改變對(duì)服務(wù)的需求或利用的預(yù)測(cè)值？改變技術(shù)會(huì)怎樣改變對(duì)服務(wù)的需求或利用？
最重要的一點(diǎn)是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。陳先生說(shuō)，這是一項(xiàng)可能目前中國(guó)的醫(yī)院還沒(méi)有進(jìn)行的工作。進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析時(shí)要回答這樣幾個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)上，誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的集中度怎樣？它們的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位怎樣？為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能保持市場(chǎng)份額？它們的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)各是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率是多少？最重要的一點(diǎn)是還要知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的市場(chǎng)戰(zhàn)略是什么？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，我們的財(cái)務(wù)狀況及盈利能力怎樣？（注：美國(guó)醫(yī)院的財(cái)務(wù)報(bào)表是公開(kāi)的，如果不公開(kāi)，這對(duì)醫(yī)院進(jìn)行融資是很不利的!）我們服務(wù)的定價(jià)是否有競(jìng)爭(zhēng)力？我們是否受細(xì)分小市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的影響？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的患者數(shù)量以及其雇用的大夫是誰(shuí)？
以上是制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)首先要知道的事項(xiàng)。除了醫(yī)院愿景外，還要知道醫(yī)院的市場(chǎng)環(huán)境及發(fā)展速度。還要規(guī)劃業(yè)務(wù)內(nèi)容，你的重點(diǎn)放在哪些財(cái)務(wù)規(guī)劃要與其業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)模相適應(yīng)。
中國(guó)醫(yī)院必須制定戰(zhàn)略規(guī)劃
陳先生說(shuō)，由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的思維慣性，使中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)們不習(xí)慣制定醫(yī)院的戰(zhàn)略和規(guī)劃。但目前情況在發(fā)生巨大變化，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃已變得必不可少且迫在眉睫。他說(shuō)，發(fā)生的這些變化是：
過(guò)去，中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)不做戰(zhàn)略規(guī)劃還有一個(gè)原因就是他不需要從市場(chǎng)中獲取利潤(rùn)，因?yàn)橛姓畵芸睢，F(xiàn)在情況發(fā)生了較大變化，政府撥的款不夠用于，需要自己從市場(chǎng)中找錢(qián)了，這時(shí)就需要做規(guī)劃了。中國(guó)醫(yī)院目前仍然受到醫(yī)療服務(wù)價(jià)格和保險(xiǎn)政策的管制。這對(duì)醫(yī)院制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)有一定限制。在這種外部環(huán)境下，中國(guó)醫(yī)院同樣有制定戰(zhàn)略規(guī)劃的必要。因?yàn)槟壳爸袊?guó)醫(yī)院的效率普遍較低，通過(guò)制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，在同樣的外部條件下，也能提高醫(yī)院效率，從而提高醫(yī)院的收入。目前中國(guó)醫(yī)院門(mén)診效率較高，但住院效率較低，其提高的空間很大。目前中國(guó)醫(yī)院將平均住院天數(shù)減少一倍是完全有可能的，手術(shù)量也是可以大大增加的。
中國(guó)醫(yī)院的收入來(lái)源發(fā)生了變化。一些新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目剛出現(xiàn)，其定價(jià)體系不是很完備，此時(shí)服務(wù)定價(jià)權(quán)就掌握在醫(yī)院自己手里。另外，患者收入水平提高了，也愿意多花錢(qián)，以滿(mǎn)足自己更高水平的醫(yī)療服務(wù)，而不再僅僅滿(mǎn)足依靠政府的醫(yī)療保險(xiǎn)。
醫(yī)療市場(chǎng)的大蛋糕也吸引了其他資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域。醫(yī)院投資者有權(quán)力知道醫(yī)院的發(fā)展方向、愿景、服務(wù)項(xiàng)目，投資者必須知道醫(yī)療市場(chǎng)的狀況、市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)份額、所投資的醫(yī)院是否能夠盈利等問(wèn)題，否則他決不可能投資。
中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)出現(xiàn)了一些新的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力。這些新動(dòng)力包括中國(guó)醫(yī)院可以保留超過(guò)支出的那部分收益；醫(yī)院可以為特定目標(biāo)患者創(chuàng)造新的服務(wù)，高收入的人群可以為獲取更好、更高水平的醫(yī)療服務(wù)而支付更高的價(jià)格，比如整形外科、美容專(zhuān)科等；對(duì)某一個(gè)特定的醫(yī)療項(xiàng)目，營(yíng)利性醫(yī)院還可以基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況自主定價(jià)，而不是政府定價(jià)。另外隨著教育程度的提高，越來(lái)越多的有知識(shí)的人對(duì)醫(yī)療技術(shù)了解得更多，更深，他們也會(huì)主動(dòng)地要求一些醫(yī)療服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)等新聞媒體更將這一效果放大。這種情況在十年前的美國(guó)就出現(xiàn)過(guò)。
最后，一些醫(yī)院也認(rèn)識(shí)到并進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，向患者推介其服務(wù)產(chǎn)品。這些醫(yī)院的對(duì)手們?nèi)绻麤](méi)有應(yīng)對(duì)計(jì)劃，就會(huì)被擊敗。
基于此，陳先生預(yù)測(cè)中國(guó)醫(yī)院將發(fā)生以下變化：
中國(guó)醫(yī)院將出現(xiàn)醫(yī)院聯(lián)合體或醫(yī)院集團(tuán)。因?yàn)樵谝粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，一個(gè)規(guī)模更大的實(shí)體更容易控制市場(chǎng)，更容易獲得患者，運(yùn)行起來(lái)更加經(jīng)濟(jì)，其生存力會(huì)更強(qiáng)一些。因此收購(gòu)、兼并、重組、托管會(huì)層出不窮。在美國(guó)，60%以上的醫(yī)院床位，在醫(yī)院集團(tuán)的控制之下。而美國(guó)醫(yī)院集團(tuán)的出現(xiàn)也僅僅是十幾年前的事情。在中國(guó)，營(yíng)利性醫(yī)院的數(shù)量將會(huì)更多。而在美國(guó)，營(yíng)利性醫(yī)院主要出現(xiàn)在盈利能力較高的專(zhuān)科，比如腫瘤科。
陳先生說(shuō)，新的“變化”已經(jīng)出現(xiàn)，如果沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的“計(jì)劃”，就無(wú)法面對(duì)這些已出現(xiàn)或?qū)⒁霈F(xiàn)的新的“變化”。
戰(zhàn)略規(guī)劃“三步曲”
美國(guó)北岸醫(yī)療集團(tuán)是如何制定自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃的？
陳先生介紹說(shuō)，美國(guó)北岸醫(yī)院集團(tuán)的愿景是成為美國(guó)長(zhǎng)島地區(qū)醫(yī)療服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。長(zhǎng)島地區(qū)人口總數(shù)600萬(wàn)左右，整個(gè)地區(qū)醫(yī)療市場(chǎng)容量相對(duì)穩(wěn)定，因此，要想提高業(yè)界地位就必須增加市場(chǎng)份額。目前，我們的市場(chǎng)份額是32%，計(jì)劃在幾年內(nèi)增加3%-5%，這是一個(gè)很高的市場(chǎng)份額了。五年前其市場(chǎng)份額大概在25%，前幾年收購(gòu)的醫(yī)院對(duì)集團(tuán)提高市場(chǎng)份額做出了巨大貢獻(xiàn)。
要提高3%-5%的市場(chǎng)份額，就要制定具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃，我們的業(yè)務(wù)規(guī)劃很重要的一點(diǎn)是產(chǎn)品線：即建立心臟科、婦產(chǎn)科、腫瘤科、兒童健康科、整個(gè)系統(tǒng)的急診科等醫(yī)療產(chǎn)品線。
我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃是要利潤(rùn)率從現(xiàn)在的 4%提高到5%，集團(tuán)總收入每年超過(guò)30億美元，也就是每年增加3000萬(wàn)元美元的利潤(rùn)。還要在全集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)辦公的計(jì)算機(jī)化、信息管理自動(dòng)化。
目前，全集團(tuán)員工共30萬(wàn)人（不包括醫(yī)生），6000名醫(yī)生在為本集團(tuán)服務(wù)，我們的人力資源計(jì)劃主要是制定完整的員工培訓(xùn)計(jì)劃。
建設(shè)計(jì)劃是：每年都要花幾億美元，進(jìn)行建筑、設(shè)備等硬件的更新。
應(yīng)該怎樣基于市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃？
以美國(guó)北岸醫(yī)療集團(tuán)外科為例，北岸醫(yī)療集團(tuán)普外科每年住院患者接近2000人，市場(chǎng)份額為16%。如果規(guī)劃未來(lái)幾年市場(chǎng)份額要達(dá)到20%或25%，那么，增加的患者數(shù)量就是奮斗的目標(biāo)，進(jìn)而確定采取哪些措施達(dá)到這一目標(biāo)。而要知道采取什么措施就要看看細(xì)分的手術(shù)量。要增加市場(chǎng)份額，還要知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、我們與對(duì)手之間的差距。普外科2000年患者門(mén)診、住院總數(shù)是3140名，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圣弗朗西斯醫(yī)院是961人，這樣就清楚了要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得多少患者才能達(dá)到我們的目標(biāo)。還要進(jìn)一步分析他們的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，他們所雇用的醫(yī)生等，找出差距，并超過(guò)他們。還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，也可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，最后將患者吸引到我們醫(yī)院來(lái)。
北岸醫(yī)療集團(tuán)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是針對(duì)集團(tuán)所在的整個(gè)長(zhǎng)島地區(qū)制定的。心臟科是集團(tuán)的重點(diǎn)科室，那么就要考慮集團(tuán)在整個(gè)長(zhǎng)島地區(qū)的心臟科的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？集團(tuán)有兩家大型教學(xué)醫(yī)院，其心臟科實(shí)力很強(qiáng)，這兩家醫(yī)院就要為集團(tuán)內(nèi)部的中、小型醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院提供醫(yī)療培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)等。中、小型醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院也要將其疑難病例轉(zhuǎn)到這兩家大醫(yī)院醫(yī)治。產(chǎn)品線的目的就是，將集團(tuán)兩家醫(yī)院的心臟科較強(qiáng)，變成整個(gè)集團(tuán)的心臟科都很強(qiáng)院。集團(tuán)內(nèi)部形成一種定位不同、有機(jī)結(jié)合、相輔相成的狀況，這樣大醫(yī)院和中小醫(yī)院都可以在心血管領(lǐng)域取得較大發(fā)展。也就是在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，統(tǒng)籌制定某一個(gè)專(zhuān)科的發(fā)展計(jì)劃。
集團(tuán)的普外科就診人數(shù)很多，但市場(chǎng)份額卻不高，只有16%。骨科就診人群也很多，市場(chǎng)份額也只有15%左右，20%的骨科患者到外地就診，患者外流現(xiàn)象比較嚴(yán)重。因此，我們針對(duì)骨科的市場(chǎng)戰(zhàn)略就是將去外地就診的患者吸引到本地、本集團(tuán)來(lái)。所采取的措施、例如在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，就要有針對(duì)性地吸引去外地就診的患者。
也就是說(shuō)，醫(yī)院在制定戰(zhàn)略與規(guī)劃時(shí)要遵從三步曲，即：采集數(shù)據(jù)——制定戰(zhàn)略——實(shí)施方法。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃要因地制宜
陳先生說(shuō)，以上這些中國(guó)院長(zhǎng)可能都知道，但重要的是如何去做，而做的前提是要獲取大量的有效數(shù)據(jù)。北岸集團(tuán)所做的戰(zhàn)略規(guī)劃都是基于數(shù)據(jù)。但是，中國(guó)某一家醫(yī)院的市場(chǎng)份額、某一專(zhuān)科量化了的市場(chǎng)地位都是一個(gè)很模糊的概念，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況更無(wú)從了解，所以就沒(méi)法做戰(zhàn)略規(guī)劃，或者做出來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃其針對(duì)性、可行性都要打折扣。
中國(guó)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)應(yīng)是提高效率。美國(guó)醫(yī)院將其戰(zhàn)略放在提高效率上大概是在15年前。目前美國(guó)醫(yī)院在效率上幾乎沒(méi)有提高的空間了。全美國(guó)平均住院天數(shù)大概在不到5天，而中國(guó)醫(yī)院在20天左右，北京16天左右。平均住院天數(shù)減少，患者住院總數(shù)增加，利潤(rùn)也就增加了。
信息獲取和管理體系可能是中國(guó)醫(yī)院在制定其戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)面臨的最大問(wèn)題。
首先，中國(guó)醫(yī)院目前還沒(méi)有嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)管理制度，醫(yī)院提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能很困難。很多人說(shuō)，在目前的情況下很難制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃。我不這樣認(rèn)為，外部管制并不是一個(gè)主要問(wèn)題，問(wèn)題在于如何得到有效的數(shù)據(jù)和建立有效的管理體系。對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，在短期內(nèi)花大量的精力、財(cái)力做財(cái)務(wù)審計(jì)、建立財(cái)務(wù)體系，是一件困難的事情，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)醫(yī)院吸引融資、獲取貸款，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都很有益處。在客戶(hù)信息管理方面，中國(guó)醫(yī)院門(mén)診掛號(hào)等做得很好，但在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理上存在較大的改進(jìn)余地。系統(tǒng)的、有效的數(shù)據(jù)的積累是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不能馬上取得經(jīng)濟(jì)效益的事情，在目前的中國(guó)做起來(lái)有一定的困難。
其次，我們發(fā)現(xiàn)即使是在同一體制下，有的醫(yī)院做得就好，有的醫(yī)院做得就差，做得不好的醫(yī)院把政府的管制作為借口；中國(guó)的醫(yī)療體制也在變，變得更有利于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，這是一個(gè)大的發(fā)展趨勢(shì)。就目前來(lái)講，醫(yī)療價(jià)格體制和保險(xiǎn)體制是沒(méi)法改變的，但在新的醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域，由于政府沒(méi)有定價(jià)，醫(yī)院可以自定價(jià)，這一部分是盈利最高的。比如伽瑪?shù)叮瑒偝霈F(xiàn)時(shí)，政府并沒(méi)有給予定價(jià)限制，等到這種技術(shù)得到普及應(yīng)用時(shí)，政府才對(duì)定價(jià)有一個(gè)說(shuō)法。
如何使醫(yī)院制定的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效執(zhí)行？
陳先生認(rèn)為，首先要讓你的每一個(gè)員工都理解并支持醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的，而是與每一名員工的切身利益相關(guān)的。只有全體員工都理解了，醫(yī)院才能以最小的阻力，調(diào)動(dòng)醫(yī)院的所有資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略與規(guī)劃。
另外，戰(zhàn)略規(guī)劃不能制定得太超前，太有侵略性，不能面面俱到，要量力而行。否則失敗的可能性很大。這里有典型的例子，美國(guó)費(fèi)城一個(gè)有9家醫(yī)院的醫(yī)療集團(tuán)，其戰(zhàn)略規(guī)劃是，短期內(nèi)通過(guò)收購(gòu)醫(yī)院來(lái)達(dá)到規(guī)模的擴(kuò)張。但其收購(gòu)的醫(yī)院多數(shù)效益低下，其本身的資金實(shí)力、技術(shù)實(shí)力和管理水平也無(wú)法在短期內(nèi)整合、振興所收購(gòu)的醫(yī)院。最后這家每年收入都在10億美元以上的教學(xué)醫(yī)院被沉重的負(fù)擔(dān)壓倒了!
